“客户经理全责制”是针对目前家装行业中大多数企业客户前期洽谈阶段普遍采用的“设计师全责制”而提出的一种升级服务理念。它和原有的服务体系相比有着本质的不同:原有客户售前阶段的服务程序实质上是以设计师为中心的“设计师全责制”管理办法,而“客户经理全责制”是以客户经理替代设计师来完成客户售前服务的所有环节。
● 推行“客户经理全责制”的背景
1、 家装市场的逐步成熟
随着家装市场的成熟度不断提高,客户群体对于家庭装修的要求也日渐上升。这就要求装饰企业要不断调整自己的各项服务措施来提高自己的服务水平，这就要求装饰企业在客户服务的环节上不断走向专业化，首先是工作岗位的专业化。
2、“设计师全责制”的弊端不断凸现
设计师管理有巨大难度。由于行业特点造就了设计师资源的稀缺性，同时设计师群体本身的极强个性化倾向与制度化为准则的企业管理体系之间存在着不可调和的矛盾，导致标准化服务流程在推动过程中阻力很大。
3、 公司发展的阶段性要求
我公司经过8个月的运行，“设计师全责制”存在的问题不断出现，具体反映如下：
⑴工作积极性不够。
⑵自身工作技能不够全面。
⑶职业特性不够鲜明。
⑷效率低下。
⑸设计师引进难度很大。
⑹管理措施难以推行。
⑺客户流失率过高，公司损失沉重。
● 推行“客户经理全责制”的关键点
⑴观念的即时转变。
“设计师全责制”由来以久，在业内和我公司影响极为深厚，尤其长期以来形成的设计师为主导的地位在装饰企业中的态势造就了该群体的极强心理优势。随着“客户经理全责制”的推出，要求对相关联的工作程序及制度进行调整，包括企业内部的利益机制会发生相应的变化，设计师群体的利益会受到触动。因此，来自设计师群体的阻力将成为最大的障碍。这就要求我们要正确的看待这种现象，首先从改变观念开始做起，要看到原有体系的落后性，也要认识到局部利益和企业整体利益是辨正的统一关系，我们要看到当我们真正将新的体制推行成功的时候，设计师群体的利益不仅不会受到制约，反而会得到进一步的提高。同时设计师可以把更多的精力放在专业设计本身，使自身的专业能力得到迅速的提高，这些，首先要从改变我们的观念开始做起。
⑵提高配套流程的系统化水平
“客户经理全责制”的实质是对客户服务体系的流程再造和深化，其核心是客户价值的最大化。从企业整体运营来看，它是从一个局部环节入手对整个服务体系进行改造的一个过程。因此，与之相关联的各个环节必须要做出相适应的调整来形成支持。包括薪资体系、考核体系、管理层级等方面均要做出相应的调整。所以，我们要看到，“客户经理全责制”是围绕着提高客户服务水平而展开的一项系统工程。家装管理
⑶客户经理队伍的建设和管理。从以下几个方面着手：
A． 客户经理人员的引进（参考客户经理人员选拔标准）
B． 客户经理的岗前系统培训
C． 客户经理制工作流程的确立
D． 客户经理制工作流程的监督及考核
● 推行客户经理全责制的前期准备工作
⑴工作流程的设计。从客户进门开始到签订工程合同的环节中所涉及到的各个细节用一整套科学的流程来进行衔接。
⑵标准服务规范的确立。目前我们在售前客户服务环节主要是由设计师来完成的，存在的主要缺陷为服务缺少标准化，很多工作行为没有统一标准，致使本工作环节过于粗糙，无法满足市场和客户的要求，所以建立标准的服务规范是保证“客户经理全责制”顺利实施的重要前提。
⑶产品包装。由于我们向消费者提供的产品首先是服务，所以在此过程中涉及到的一切公司内部资源均可理解为是一种产品，而对此类产品的包装就显得非常重要，例如：公司简介、作品图片、材料样品等等。
⑷“客户经理全责制”培训框架和培训内容的编制。
● “客户经理全责制”工作流程
1、安排设计师沟通并按规范
范完成平面设计和初步预算
2、对完成的方案进行会审
1、设计师完成施工图
2、完成详细预算
（为以后进行回访做好铺垫）
● “客户经理全责制”的特点
⑴前期客户服务的过程基本全部实现流程化,执行流程是按照清晰的标准规范来进行。
⑵对于原有的客户见面时间及设计周期等较难控制的环节完全并入整个标准化服务体系进行操作，使之得到最大化的规范控制。
⑶原有以设计、洽谈职能为特征的业务员设计师转化为专业化的职业设计师，客户谈判等服务职能由客户经理全权负责。
⑷配套体系要达到相应的成熟度对其形成支持。
● 岗位配置
按照一个部门月产值50—100万的目标来设定
岗位安排如下：
部门经理1人
客户经理2—4人
每名客户经理配1—2名设计师
预算员1名（可选择）