近日，行业内又发生一个暴雷事件—大业美家的济南分公司由于现金流中断，无法继续运营，已经停止了一切业务。
一时间，未完工的业主纷纷登门。
不过，大业美家毕竟是业内有影响力的一家集团企业，虽然暂停运营，但也不会出现像其它家居企业跑路离场那样上不得台面的事，反而是对外发出通告，将会和业主协商退还款项事宜，这种大企业风范，在业内还是非常难得的。至于后续是否能善始善终，只能是拭目以待了。
其实，大业美家还是有点时运不济，从北京起家开始，已经度过了七、八年时间。
这期间，打出了很鲜明的旗号：先装修、后付款。并且在国内多个城市布设了分支机构，也算的上是行业内的后起之秀。
其实，大业美家进入这个行业的时候，整个行业已经开始步入下行通道。
尤其是从2017年开始对房地产的严厉调控，使得下游产业受到了极大的重创。
再加上三年特殊时期的不期而至，对家装乃至于整个大家居产业形成了致命的打击。像大业美家这样规模体量巨大的业态，承受的冲击完全可以想象。
如果仔细回顾一下，在近些年，像大业美家这种体量巨大的家居业态倒下的还真不在少数。
2018年，曾经轰轰烈烈、在全国四处开拓地盘的一号家居网一夜之间轰然倒下，动静要比大业美家大得多。那可是全国多家店几乎同时停止，在业内引起一片哗然。要知道，在此之前，一号家居网可是一路高歌，大有一飞冲天的气势。
其实，在那个时期，和一号家居前后倒闭的，也是大有人在。
在北京三环边开出上万平米店面、曾被业内人戏称为“电视购物家装”的“美得你”，也是在同一时期暴雷倒下。
几乎也就是在同一时期，从05年起家的实创也改换了门庭。总而言之，这些年，家装的江湖可真是风多、雨大，进入了多事之秋。
作为旁观者，当然对这此不能无动于衷了。必然会从中来寻找一次次轰然倒下的背后，到底存在的是怎样底层逻辑。
今天，我们也来探讨一下。
家装已进入“精耕细作”时代，“店大压客”彻底成为过去式。
为什么这些年很多机构如此酷爱布设大型展厅？从根源上来说，还是存在一种“店大压客”的潜意识心理。总感觉自己的店大了，就能镇住用户，也能增加员工的信心。也能掩盖住创造用户价值的短板。一句话，做“大店”是简单、也是最容易看出成效的一种经营方式。
但是，这种方式，不过是自说自话，都是做给自己人观看，唯独没有考虑到用户。
可以思考一个最朴素的问题—那么大的店面，用户真的需要吗？
其实，周边正在发生的事一经给出了答案：红星并购，关店数量和速度都在加快。还有居然和一众龙头卖场也都在纷纷离场。连雄厚的资本都支撑不起来的大店，难道不足够说明问题吗？
所以，家居业“精耕细作”的时代已经来临。大店给用户带不来超值的体验，反而还会成为沉重的负担，最后那点有限的利润都会被它所吞噬。
家装消费，用户需要的是一个结果，而大店只能提供一个过程，这个过程与用户无关，但风险却巨大。
明白了这个道理，也就明白了“去大店”或许是家居提供商未来的一种趋势，因为只有这样才能回避风险。
而控制风险是一切创业的先决条件。
但一旦实施“去大店”策略，就必须要把之前展厅所承载的一部分功能用其它模式来替换，这就需要在经营模式上开始“精耕细作”，很多环节、流程需要重新构建。
赚“差价”就是一条绝路，靠赚“创造价值”来赚钱。
在大家居产业链中，其实一直是“计划经济思维”在统领江湖。计划经济思维的核心是以自己为主而并非以用户为主。房地产发展了二十多年，家居产业也大致经历了相同的时间。但是无论是建材制造还是家装服务，内在的基本逻辑根本上一点变化都没有，几乎都是几十年前的思维模式。
但是，在那个时期，是典型的卖方市场，而几年是买方市场，是完全相反的业态。
这其中，最大的转变当然就是用户属性方面。
以前，给用户提供产品获取的是差价，通过“低进高出”获取利润，而且利润还很可观。在当时是天经地义的事。
但是在今天，仍然沿用这种简单的“差价思维”获取利润，变得异常艰难。
现在的生意，表面上看起来似乎还是“低进高出”，但本质已经发生了改变，因为，在这个所谓的“差价”之上，你必须要提供一定的附加值给用户，这也就是实现“用户价值”。
所以，无论是建材销售、还是家装服务，能否获取用户，绝不是比拼谁的获客能力更强，而是谁能给用户创造“价值”，注意，这种价值还必须是你独有，如果人人够能提供，那就等于都被抵消了，毫无意义。
那么这种“用户价值”从哪些方面入手呢？
一般就是这样两个方面着手：价格优势—产品和服务内涵不变情况下价格比对手有压倒性优势；服务优势—让用户明显能感知到的服务差异，尤其是在售前环节。
最忌讳的是在交付后环节上寻找“用户价值”，道理很简单，交付后的价值如何在售前让用户提前感知到，这是个巨大难题。
如果围绕这样思路来构建自己的家居产业模型，那么，就不会让大店、高额人力成本成为压倒自己的沉重负担，从而回避了巨额风险。
这对于化解当前市场低迷、巨头纷纷倒闭，无疑是一条行之有效的务实道路。